2.变革所需技能

　　好戏还在后头。就在与十位行政主管拟订新策略的四个月后，运行长体认到，其中只有五人真正有心改革，而且有充分准备贯彻之。为确保银行具有改革作业与企业文化所需的正确技能，他找来五名新人，替换其中五名主管，其中有三位来自银行外部。

　　同时，考绩排名前50名的经理都奉派到技能发展中心呆上两天，接受领导技能评估，例如教导及决策能力，而每个人也必须拟订个人发展计划。公司在考核员工绩效时，不仅以是否“达到业绩”为准，同时也考查其领导能力。有一名过去一直领到巨额奖金的经理，人人都知道在他手下工作有如地狱，新的考绩方案充分掌握此一事实，因此他只得到同职位最低额的奖金。此一消息在组织网络内很快散播，强烈传达出领导能力确实也是考核的重点。

　　3.表率的重要

　　通过对话式的规划程序，可确保组织每一层级的领导人“唱同调”。这些规划会议是备受注目的盛事，在会中他们自己拟订希望银行全体员工采行的新行为模式。运行长本身的热诚也激发员工改变的意愿。他让大家相信，尽管改革需花费很长的时间，而且困难重重，但是他满怀诚挚的热情，想要改善银行每一份子的生活。

　　运行长改组其领导团队的方式十分强烈地传达出两个消息。那五名主管离职的时候，最具破坏力的改革正好开始启动，因此在寻找接替人手的六个月期间，留下来的五个人工作更加繁重。如果一面找人，一面让整个旧团队保持原状，而且把他们蒙在鼓里，引起的混乱可能较小，但是运行长的良心让他无法这么做。他的作法除了向其他经理显示施行改革计划绝不手软外，也表现出他的人格，以及他对银行全体同仁的尊重，包括那些他无意长期留任的人在内。在进行如此大规模的行为变革计划时，领导者的个性与人格具有莫大的重要性。

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