作家、未来学家、经营策略家斯坦．戴维斯在他具有 突破性的《完美未来》（《future perfect》）一书中介绍了“随时——随地——个性化服务”的观念，他指出未来要取得成功，所有商业必须这样提供服务：

　　（1）任何时候顾客需要服务就能得到满足。

　　（2）任何地点顾客需要服务就能得到满足。

　　（3）服务应“度身定做”，个性化设计产品并把他们服务于特别需要的顾客个体。

　　对于我们的顾客——员工，更应采用这种方式为之提供激励，以满足他们不同层次不同方面的需求，达到员工满意的标准。

　　（二）文化激励

　　1．精神激励

　　在物欲横流的今天，精神激励仍然有着其他激励手段无法取代的作用。物质激励的作用是暂时的，只有精神的激励才能给予员工更为持久的激励。而这种持久有效的精神激励正是我们维护心理契约的必需。世界著名心理学大师马斯洛认为人的需要分为生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现的需要五个等级。而后三种等级较高的需要主要通过精神激励来实现，因此给予员工丰厚的“精神薪资”，对员工的工作及自信是极重要的鼓励。我们可以看到许多处在发展初期的公司在物质和财力上都是极其匮乏的，无法实现员工在物质上的满足，但充分的“精神薪资”却能弥补物质上的不足，使他们能流住杰出的人才，保证了公司的安然生存和不断发展。

　　2．个人尊严的满足

　　摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什幺都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。” 摩托罗拉的文化建立在两个基本信念之上：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。摩托罗拉在世界各地的员工每3个月都要接受一次“肯定个人尊严”的问卷调查，可能是通过电子问卷，也可能是书面问卷。摩托罗拉对回答问题的要求是：对六个问题要真实地回答“是”或“否”，如果对问题不能肯定地回答“是”，那就请一定回答“否”，每一个“否”标志着在就业尊严上还存在某种缺陷，问卷调查的目的就是要真实地揭示就业尊严上现存的一切缺陷，实现就业尊严的完美是员工与公司的共同责任。摩托罗拉这种“肯定个人尊严”的心理契约管理体系就像一张大网，将摩托罗拉的员工管理纲举目张网络其中，保证了员工的稳定。

　　3．平等的工作环境

　　美国前总统里根有一次在华盛顿公园演讲，正好有一对年轻人在公园举行婚礼，但因为里根是公众人物，不少来宾跑去看里根了，造成婚礼冷场。于是这对新婚夫妇写信给里根，将他好一顿埋怨，里根连忙写信道歉，并送上一束鲜花表示祝贺。从中我们看到了平等的重要即使是一国总统也不敢忽略它的影响。在企业中也应如此，管理者应与员工打成一片，不分彼此，这样员工也就不会有距离感，员工也自然接纳了领导者，消除了隔阂。美国的一些公司已经取消了为经理专门提供的停车场，洗手间，餐厅。让主管经和员工更多机会在一起谈话讨论甚至是争论，和工人一起摸趴滚打，一位经理公开的说，“凡是我能做的，大家也有权做”这种做法满足了员工的自尊感，而管理者与工人同甘共苦，也共尝了果实，由此缓和了两者之间的矛盾，协调了关系，也创造了良好的氛围。在这样的条件下，工人的归属感认同感得到了满足，自然加深了员工对公司的感情。

　　4．广泛的认同感

　　企业要首先为企业创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导，及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。可以说，企业的成功将取决于能否吸引所有这些领域里的有效人员，为他们创造出可行的职业通路，以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式。例如，在海尔的制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升感，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，自然保证了他们对企业的依赖感，因为他们更愿意在这样一个让自己有用武之地的地方工作。

　　（三）工作激励

　　1．目标激励

　　人生活和工作都有一个重要的动力，是为实现一定的目标而奋斗。
　　
　　保险业的泰斗班费德文说，“我们都需要目标和期限。伟大的目标激励我们，让我们变得兴奋；可是有了期限，我们会跑得更快！”有了明确的目标，人自然就会产生动力。通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工的需要与组织的需要结合起来，激发他们的积极性。从而释放员工巨大的潜能。为了更充分有效的调动每一位人才的大小才能，索尼公司在确立较大目标的同时，也希望每一位主管，开发人员乃至每个员工，都能够找到自己的近期目标，从内部创业，在岗位上革新，把多层次的创意发挥到每一个具体环节。        
员工是企业中的员工，他们相信企业，依赖企业，执行着企业为他们制定的每一个目标，是对心理契约的默许。企业更应该为员工“量体裁衣”制定最优的目标，以人性化的方式让员工感觉组织更了解他们，可以为他们制作“一双合适的鞋”，让他们在职场上跑的更快。我想任何员工都会心甘情愿的去维护这份另人舒适的心理契约

　　2．工作过程激励

　　按照哈克曼和奥尔梅德的工作特征理论，要激发员工的工作动机，对工作产生满意感，应具备三个条件：第一，员工必须体验到他所从事的工作具有重要意义；第二，员工必须体验到他对工作及其结果负有个人责任；第三，让员工及时了解工作的结果。要让员工体验他对工作及其结果负有个人责任，感知其工作的艰难和快乐，从而激励他们努力工作
因此在工作时应为员工创造良好的环境：

　　（1）合适的岗位

　　激励的一个重要环节是用人，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持心理契约创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。企业要让团队有激情，既要在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围，还要有愿意接受挑战，对工作满腔热枕、富有激情的员工。这不仅需要企业这要求企业在选人时，就要从员工自身品质出发，选到富有激情的优秀人才。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。
如：唐僧师徒四人所组成的“团队”，愿景可谓非常明确，就是要抵达西天取得真经立地成佛。猪八戒好吃懒做、天生愚钝、贪恋美色、遇到困难就要求散伙，他在取经这个“战略”上没有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中颂经，对“团队”进行时时提醒、不断教诲（培训），亦对八戒不起任何作用。孙悟空以金箍棒进行武力威胁，才得以一路督促他配合大家最终完成使命。
由此可见，一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质，自我成就感、自我创新、自我超越等内在心态最为重要，后天培养充其量是锦上添花。

　　（2）适当的授权

　　可以让下属站在主管的角度思考问题，是让部下磨练成长的绝佳机会，锻炼了管理能力，同时也让下属因感受到上级的器重而有很大的激励效果。美国盖洛普公布了一项调查结果：3/4的人都希望自己的工作有更大的意义。而“工作的意义”却常被主管们忽略。他们认为，给员工一份稳定的工作，对表现出色的员工奖赏以优厚的待遇福利，就能保持他们持久的热情，来更好的完成工作。而结果却另主观不解一位出色项目经理递交了辞呈，原因是“我不认为薪水代表一切，我感觉不到我的工作是什么，我只是规范的执行了上司告知我的一切，我不知道这对我有什么意义……”这位经理解释到。可见授权的激励作用，我们应该让员工参与管理自己需要完成的任务，而不是强迫他们完成。

　　但授权不是简单的放手让下属工作，或允许下属自主抉择做任何事，甚至制定制度性政策；更不是将职权一放了事，撒手不管，而必须履行领导者的必要权利和义务。因此，在授权过程中应注意两点：一是帮助下属制定大政方针，提出工作战略性规则；二是要把握下属工作的进展情况，给予必要的人力、物力、财力的支持，并及时纠正错误。

　　授权让员工有机会进一步了解组织的运作，将企业的命运与自己结合的更加紧密，将自己融入到企业中去，更为自觉的去寻找让企业朝更好方向发展的途径，这无疑是最有效的将员工与企业“捆绑”在一起的方法，心理契约也在潜移默化中构建着。

　　3．成果激励

　　“对优秀的人才要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的，让员工感觉到自己受公司关注、被激励，避免员工认为没有被激励以致于降低了员工的士气。在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报平衡，这样才能发挥队伍的潜力。”这已经成为成功企业管理高层的共识。任何契约都明确表明对员工付出的回报，心理契约也不例外，是对他们自身努力的一种应得报酬，在心理上是组织对他们成绩的认可，自己能力的鉴定。中兴通讯总裁侯为贵还提出:“企业财富是由员工创造的，企业利润要最大化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才最具发展潜力。”此外，从联想和四通的发展轨迹也不难看出这一点，正因为联想的主管单位中国科学院大胆将分红股回报给联想创始人，让个人的发展和企业成果共享挂上钩，才使得联想发展到今天成为电子百强之首。

　　柯达的核心价值观的第六条“论绩嘉奖”明确指出，要利用各种机会，在各种公开场合为同事们所取得的成绩欢呼鼓舞，向所有为柯达的成功做出贡献的个人、团队、员工等表示祝贺。论绩嘉奖是柯达日常工作中不可分割的一部分。每当员工做出业绩，取得工作上的成就，柯达会及时给员工发一封感谢信，它也许只是一个简单的e-mail。但柯达认为，及时的肯定与表扬对员工所起到的激励作用是非常明显的，日积月累，员工会认为自己的每一个业绩被公司肯定，自己的发展一直在被公司所重视，等于是在员工心理上设置了一道保险，保证了员工心理契约的履行。

　　总之，心理契约的维护还处于探索阶段，无论对于理论界还是实业界，从组织行为学角度对员工的心理、行为进行研究，通过有效的激励作为企业与员工巩固心理契约的基础是最为行之有效的方法。

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